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艾雪总裁王嘉成:艾雪如何从0到1,年入超20亿元,成东南亚头部冰淇淋品牌?

FBIF FBIF食品饮料创新
2024-08-28

2015年,王嘉成带领团队前往印尼,创立冰淇淋品牌Aice(中文名称“艾雪”,以下统称艾雪)。目前,艾雪年营收超过20亿元,已成为东南亚传统渠道第一、全渠道第二的冰淇淋品牌[1],产品渗透进印尼、菲律宾、越南、柬埔寨、老挝、东帝汶、泰国等多个国家及地区。其中在印尼市场,艾雪以34%的市场占有率居同行业首位[2]。


图片来源:YUMMY.ph‍‍


艾雪的起点并不高。“最初,我们团队里也没有翻译。我们6、7个人抱着泡沫箱,箱子里面装着冰淇淋,走街串巷了3个月。”在FBIF2024食品饮料创新论坛渠道创新分论坛,新加坡艾雪集团总裁王嘉成讲述了团队创业历程。


但也正是从大街小巷实地调研出来的用户需求数据,让艾雪的产品在多次打磨后更加契合当地市场,品牌也在数年间吸引了大量东南亚经销商。


耕耘9年,艾雪是如何看待东南亚市场机会的?中国企业出海要拥有哪些必备技能?论坛现场,王嘉成以《印尼TOP1:艾雪与东南亚消费者的双向奔赴》为主题发表演讲,并给出了他的答案。


【下文根据演讲整理,内容有删节】


食品品牌出海怎么做?


我以艾雪为例,向大家分享我们这9年的做法。做的事实在是太多了,可演讲时间又比较紧张,只能为大家讲述我们的战略重点。


以下内容会涉及到一些我的个人观点,希望能够为大家带来价值,也希望大家在出海过程中能根据自己的实际情况加以分辨。


我们的出海背景是国家“一带一路”合作倡议的发布。当时,我们为自己设定了一个目标——成为东南亚排名第一的冰淇淋品牌。


为了选定出海首站,我们对整个东南亚市场,以及非洲与美洲的部分区域市场进行了详细地调研。2015年3月,我们最终决定落子印尼。


从印尼起步,我们大概用了9年的时间,将业务铺到了菲律宾、泰国、柬埔寨、老挝、越南、东帝汶等东南亚国家。在其他几个洲,我们也正在推进业务模型的打磨。


我们先一起回答一个非常关键的问题,企业为什么要出海?



这些年,很多国内快消品企业创始人、知名品牌大佬都曾去过印尼。我也曾与他们交流,每次我都会问他们同一个问题,为什么要出海?


有的人说是因为国内生意不好做,想出去找新出路。有人说他的产品在国内卖得很好,产能也很充足,想把产品卖到海外多赚些利润。还有人说看见艾雪做得很好,自己也想尝试一下。这些都是企业出海的动因,动因无对错。


但这些也都是从我们自身需求考虑,产生想要出海的想法。只考虑自身需求是不够的,企业出海不能缺失对客观情况的掌握和分析


艾雪当年出海考虑了哪些主客观原因呢?


首先,中国有能力。中国到底有什么能力?大家可以清楚地看到,我们有高度成熟的产业链、出色的商品、优秀的管理模式。这些沉淀多年的资源和认知,让我们有了自然外溢的能力。


中国市场巨大的消费体量,动辄可以为企业带来几千亿的生意。纵使一些垂直细分的小赛道,也有几百亿的规模。在过去的几十年里,我们的企业有足够的动力,打磨出对消费者更友好的体验。


像购物的便利性,只要你想要,就随处可见、随处可买。在机场到酒店的路上,我用美团买了一些东西,结果我还没到酒店,东西先到了。我去过的那么多国家、甚至高度发达国家,在购物便利性上,体验都不如我们国家。


像中国企业的产品力也是不容质疑的。比亚迪已经在巴西开出10个销售门店了。一辆比亚迪唐在巴西卖80万人民币,价格直接比肩奔驰和宝马,卖得还很火爆,不少巴西富豪就在开比亚迪唐。


近两年,印尼开了很多华人超市,也上架了不少中国商品。有些印尼超市的中国商品品类比我们国内超市的还要多。为什么中国商品会在印尼超市里面琳琅满目、供不应求?我想大概率是因为中国品牌的产品力。产品力是中国企业的天然优势。


其次,海外有需求。消费者渴望过上“中国式生活”。路边有吃不完的美食,家里有用不完的电子设备,网上有名目繁多的消费品……凡是来过中国旅游的人,都对中国的生活方式高度羡慕,包括我自己也是。


国内的很多生活方式在国外仍然实现不了。有时候,我会觉得我在国外与在中国是身处两个世界。


我们选择赛道、选择创业方向,不妨考虑采用“互通有无”的原则。中国有、国外没有,我们就输出去。既然中国有能力,海外有需求,那么出海就是大势所趋,我们就应该顺势而为。


艾雪部分冰淇淋产品

图片来源:艾雪


最后,我们有使命。我们一定要用昂扬的姿态出海。


我经常听到一些曾经非常牛、在消费品赛道非常辉煌的品牌,因为在国内卷不动了想出海。这似乎是想以淘汰者的姿态进入海外市场。我认为,对于出海来说,心理姿态是非常重要的,淘汰者的姿态很难在国外市场有持续性的发展


艾雪出海的时候,不是以“卷不动”的姿态出去的。当初,我们斗志昂扬,我们坚信中国有特别多好产品、好经验、好成果。但是东南亚还没有,我们来了,我们就要让我们的业务帮助当地消费者、推动当地渠道体系建设、改善当地商业环境。


带着融入当地、发展当地的使命感出海,我们就一定会关注当地市场的真实需求。不会说,我们手上有什么,就拿出来什么,把我们的产品和能力强塞给当地市场。


不愿意深度了解当地消费者需求,就好比坐着木筏子在海上划,能上岸纯粹是幸运。近几年,快消品企业出海的也不少,很多就是因为有侥幸的心态,现在已经在东南亚举步维艰了。


不管是食品企业,还是制造企业,如果你想在海外立足,我站在快消品的角度真心建议你,至少要先派一组团队去当地生活一段时间,仔细研究一下当地的消费者需求、行业现状、法律法规、政策要求等等。这样做,我们也算是提前为这趟出海航行安上了定位器,不至于在茫茫大海中迷失了自己。


总结一下我们出海的三个原因:中国有能力,海外有需求,我们有使命。


第二,我们一起讨论一下,中国文化要怎样出海?


我听到有人说,出海不就是文化出海?当然,中国文化要出海,但也不是把我们所有的文化都搬到海外去,它们未必全部适用于海外。我们一定是在博大精深的中国文化里提炼,找到与业务所在国家文化的结合点。


从我的经验来看,只要用心提炼,用心研究,一定能找到很多可以结合的地方,而且会就此形成我们企业发展所需要的文化内核。把结合好的文化应用到我们的员工团队、经销商团队,甚至我们的合作伙伴、供应链上下游中后,会起到事半功倍的作用。


中国文化能和任何国家文化产生结合点。大家在做文化结合的时候,一定要充分尊重不同国家的宗教信仰、生活习惯,包括我们的品牌口号、包装设计、产品设计都要高度注意。一旦有差错,很容易被当地消费者排斥,甚至引起更加重大的风险。有时候,大家走出去可能不太注意这些,而是关注产品本身,关注供应链,但我觉得尊重当地文化是必要的。


第三,出海出的是先进技术


举个例子,2021年,我们要在东南亚建设第二个工厂。当时,我们面临两个选择。一个是,只需要投入少量资金,就能匹配到比当地水平略高的行业技术和生产设备。另一个是,投入更多资金,匹配国际化的行业技术和生产设备。在此之前的3年,我们对整个东南亚市场做过深度调研,对市场未来是有预期判断的。基于此,我们选择了后者。今天来看,这个选择是非常正确的。


艾雪生产线

图片来源:艾雪


大家注意,我说的是在供应链方面,海外市场的进化速度非常快。我们今天适配于业务发展层面的一些布局、投入,可能两年之后就会淘汰,所以供应链建设一定要符合对未来的预期判断


当然,我不是建议大家一定要买最贵、最先进、最高端的设备。很多事领先一步,你可能会发展得很好,领先两步就可能出现大的风险,太过超前也不好。正印证了那句话“领先一步是先驱,领先两步可能是炮灰”。


第四,出海出的是产品设计。中国的商品确实太丰富了。我觉得在这一点上,我们比起任何一个国家,都非常有优势。很多我们在国内习以为常的事,在其他国家都可能是创新。出海,我们要保持微创新。


一些快消品同行出海搞了很多高端产品。有的产品概念,直到今天只有不到10%的东南亚人能够理解。我觉得,这就是超前创新了,走得太快了。节奏要掌握好。


产品创新最稳妥的方法,就是把我们现有的产品,结合在当地市场调研出来的核心需求做修正。产品出来后还要拿到当地市场做测试。每年保持微创新,步子不要迈得太大,这就是我对产品创新的理解。


比如说,当年我们去印尼的时候,是怎么搞产品呢?最初,我们团队里也没有翻译。我们6、7个人抱着泡沫箱,箱子里面装着冰淇淋,走街串巷了3个月。因为语言不通,就在泡沫箱上贴了广告和标着价格的纸片。小孩想买哪个,就指哪个。


艾雪团队在进行产品测试

图片来源:艾雪


我们会记住每种冰淇淋的销量,也会记住买冰淇淋的小孩。第二天再去的时候,前一天的小孩又出来买这种冰淇淋,那么这种冰淇淋就是能带来复购的产品。


后来,我们又把广告贴纸升级成扩音喇叭,找印尼当地人帮我们录一句广告,推着自行车、三轮车去学校门口卖冰淇淋,小孩一出来,就用喇叭喊一喊有哪几个口味,他们再过来选。


这样的工作,我们持续做了一年多。这些年,我们去到任何一个国家,都会从产品测试开始,持续对市场做调研、研究,把我们的产品修正,对我们的包装进行微创新。今天,艾雪已经是印尼排名第一的冰淇淋品牌,我们每天大概有800万支冰淇淋被印尼的消费者买走。


第五,出海出的是资源。大家想要资源出海可以参考一句话“最好是产业链上下游相关联的企业一起组团出海”


作为快消品公司,我们其实发挥了桥头堡的作用。如果我们能先一步出海,对晚我们一步出海的供应链企业来说,也未尝不是件好事。


好比说今天的艾雪,在我们的工业区里,正出现越来越多来自中国的供应链配套企业。包材厂、纸箱厂、香精厂、巧克力厂、冷柜厂等等,它们都在当地围绕艾雪开始建设。


所以,我们作为先锋军,找准机会、加快速度、搞好节奏,把前面的事都处理好,我相信终有一天产业链也会跟着我们出去的。


当然,前期最好能组织一两种核心资源一起出海。我们当时去印尼的时候,就是和包材公司宝佳利、中国最大的香精公司爱普一起,在当地市场形成了合力。你要先解决好“如何在海外获取核心资源”的问题。


国外很多行业的产业链是不完善的。你建完工厂可能会突然发现,不如不在那里建厂,不如产品直接从中国运过去成本更低,不如在另一个地区建厂更有优势。所以好好研究一下,你的供应链到底该如何布局。


最后,出海出的是人才。人才一定要本地化吗?不一定。在中国这么复杂多元的快消品市场上锻炼出来的人才,有着优秀的营销能力、运营能力、组织能力、管理能力。我觉得中国人的能力,放在全世界都是非常突出的。特别是在中国文化与当地文化的结合中,拥有中国人才至关重要。


艾雪有2.5万多名员工,他们来自于不同的国家。其中,艾雪的中国籍员工有200多名,他们在不同的岗位上发挥着巨大的作用,把我们的企业文化向来自于各个国家的员工传递、示范。


人才出海很重要,但是人才出海也很难。我们要想办法让中国的人才愿意长期生活在海外,扎根在海外,持之以恒地把事业进行下去。


出海不是复制粘贴,也不是简单的产品输出。海外环境复杂,每一个国家都不一样。对艾雪来说,我们去往印尼是出海,从印尼去往泰国、越南、老挝、柬埔寨等等,又是一次次的出海,要去面临不同的环境、变化。


我来总结一下,企业出海一定要以使命和文化为“舵”,以技术和产品为“帆”,以资源和人才为“船”,“六位一体”全方位出海。光把产品搞过去不行,光把文化输出去不行,光把技术传过去不行,产业链上的资源、人才、产品、技术、使命、文化缺一不可。


在今天,出海已经不是一个概念了。我相信未来出海会是一个长期存在的现象,因为海外市场就在那里,海外需求是客观存在的。


那么,出海后该怎么样保持先驱优势?我和大家分享艾雪的几个做法。



不把出海当作一朝一夕的事。要有长期扎根海外的心态、深度融入本土的准备,带着使命去。这些年,艾雪的好多中国员工,都娶了东南亚的媳妇,基本算是在当地安了家。他们是艾雪这9年沉淀下来的人才。我们出去的时候就做好了会在东南亚安家的准备。


整合好中国的资源。2015年到2024年这9年间,我们在东南亚经历了当地消费者对中国食品态度从排斥、不信任到现在的相信和超级喜欢的转变。


维护好团队自身的形象,维护好中国企业的良好形象。我们每周都在学习不同地区文化,组织中国员工学习当地语言、当地员工学习中国语言。今天我们绝大部分员工既会讲中文,也会讲东南亚地区语言,这是团队的基本能力。


去到每一个地方,都一定要遵纪守法守规矩。假如在守规矩的情况下挣不到钱,我觉得这就是没有本事。守规矩、守法经营是我们在当地持续发展的必要条件。


近期出海企业比较多,艾雪的新战略是致力于打造全球创业领航平台,以我们当前在东南亚以及南亚部分国家的发展为依托,带动产业链上下游企业一起到海外拓展。除了我说的冰淇淋供应链企业,在当地借着和艾雪合作的机会纷纷落地工厂,还有一些像施工建设、生产设备、信息化系统企业也都借力艾雪筹备在当地的落地。


要想成功出海,且不被后浪吞没,并能够融入本土取得在海外的长期发展,我们要以融入本土为核心理念,不忘“母亲(祖国)”为行事准则,桥头领航为持续发展的必要条件。


参考来源:

[1] 郑世波,《中国消费品牌出海东南亚势不可挡》,2023.11,环球

[2] 凯度数据


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