作为提供基础民生服务、促进便利消费的重要商业设施，自新型冠状病毒肺炎疫情发生以来，便利店充分发挥了保民生，保供应的重要作用，是便民惠民的重要零售业态。2020年对于中国便利店行业来说，注定是破局思变、砥砺前行的一年。8月18日-20日，由中国连锁经营协会主办的2020中国便利店大会在古都西安举办。本次大会汇集了行业内众多领军企业负责人，与会嘉宾围绕“夯实基础 蓄势再发”主题，共同探讨行业未来发展大计。商务部流通业发展司副司长张祥，陕西省商务厅副厅长郭绍敏出席会议并致辞。
8月19日上午，中国连锁经营协会会长裴亮代表主办方致辞。裴亮会长表示，在抗击新冠疫情的过程中，便利店行业积极参与国家的三保行动，保民生、保供应，为社会稳定抗击疫情的胜利做出了积极的贡献。受疫情影响，连锁经营行业的各个业态、各个行业都受到了不同程度的冲击。便利店行业积极应对，已经逐渐回归了正轨。从中国连锁经营协会近期发布的《2020中国便利店TOP100》的发展情况来看，便利店企业已经实现了正常的经营，而且正在稳步地加速发展。便利店行业的排头兵美宜佳在上个月实现了两万家门店的目标，这也是便利店行业整体蓬勃发展的一个标志性事件，显示出了便利店行业不可阻挡的勃勃生机和活力。并讲述便利店发展的两个重要趋势。
裴亮会长认为，疫情的影响是深远的，在疫情影响下，未来的发展还存在很多不确定性。任何一个人都不可能置身事外、独善其身。如何在不确定性当中找到确定性，实现可持续发展？从便利店行业来看，经过便利店委员会同仁的共同探讨，形成两点突出的共识：第一，经营策略上，便利店的餐饮化和全渠道化成为行业同仁普遍的共识和努力的方向。第二，发展策略上，要从快速地激进地扩张，逐渐转向为稳健的高质量的发展。特别是在一二线城市，过去外延式的扩张模式，将逐渐转化为更高质量的、存量优化的一种新的扩张模式。所以，本次大会的主题“夯实基础、蓄势再发”，也是行业同仁们一个共识的集中体现。夯实基础的三个方面夯实基础从哪些方面进行着力、发力？裴亮会长表示，主要在于提高商品力、运营能力和数字化能力这三个方面。提升商品力，企业要围绕消费者的生活场景和生活方式，为他们提供更优质的产品和各种解决方案。提高运营能力，企业要通过各种科技和先进的管理方法，持续地降低成本、提高效率、改善服务。加强数字化能力，就是要搭建便利店企业外部和内部的数字化解决方案和系统，实现企业的前台、中台、后台的数字化，实现人货场的数字化，为商品力，为运营能力的提升创造有利的条件，提供有力的保障。裴亮会长表示，便利店的发展离不开政府，特别是各级商务主管部门对于行业发展给予的各种助力。尤其最近一段时间，从中央到地方，陆续出台了很多扶持便利店发展的政策。在此，对商务主管部门，政府主管部门给予便利店行业的关注和支持，表示衷心的感谢。
在商务部流通业发展司指导下，本次大会上，中国连锁经营协会与毕马威联合发布了《2020年中国便利店发展报告》。报告基于中国连锁经营协会对全国范围内86家便利店（含石油系）的调研结果，对便利店行业概况、便利店营商环境及便利店行业发展趋势进行了深入分析。柒一拾壹(中国)投资有限公司中国董事长内田慎治在大会上发表了主题演讲《一剑磨成十年功》。在演讲中，内田慎治先生反复强调，不要把便利店做成小超市。内田慎治指出，从消费频次看，如果是百货的话是一周一次，超市的话也就是一周一到两次。便利店甚至一天可以消费多次。根据7-11进行的顾客问卷调查结果，一周一次以上进店消费的顾客占到整体的95%，几乎每天都去的顾客占到了40%以上。内田慎治总结说：“便利店的特点是小商圈经营，需要消费者高频度的到店，这样需要我们有差异化的商品提供给消费者，才能实现高频度来店的结果。”因为便利店不少“缩小版的超市”，所以便利店在推新品和产品更新换代方面里应更快。但是内田慎治指出，从数据统计看，中国饮料和食品巨头推出的新商品的品效数，相对于日本企业都是非常少的。因为推新品会带来巨大的风险。从品牌商角度，“如果推新商品的话，都要被零售终端收取各种各样的费用，从这个角度来说，作为厂家也是不太愿意推出新商品的。”内田慎治指出，便利店不应该依赖促销销售商品，也不应该收取渠道费，这会导致品质的下降。核心理由是，“不能把我们的便利店打造成缩小版的超市，而是要通过不断的推出新商品的方式吸引消费者，提高我们的销售额。所以作为便利店，我们要成为顾客的冰箱、厨房、邻居，而不是低廉价格的场所。”罗森(中国)投资有限公司中国总裁三宅示修在大会上发表了主题演讲《中国便利店的现在和未来》。在演讲中，三宅示修先生更多从行业的底层逻辑，阐释了他对于便利店业态和发展方向的理解。
在演讲中，三宅示修分析了便利店业态如何对抗像亚马逊这样互联网巨头的影响。他认为，能够对抗亚马逊的零售业态有八个要点：包括“拥有自己的自有品牌，有非常优质的待客的体验，通过私域流量确保自己企业有一些粉丝，以及到实体店有一些特殊的体验”等等。三宅示修认为，和电商巨头亚马逊的对抗战中，打得最好的其实是亚马逊自己的amazon go。针对目前部分本土便利店做的无人店铺尝试，三宅示修强调，amazon go并不是一个完全意义上的无人的店铺。“我认为单纯做一种无人店铺的概念的话是没有什么吸引力的，是得不偿失的，一个真正好的店铺未来需要自有商品还有优质的待客服务，以及需要有顾客来到店里明确的目的。”除了谈及互联网的影响。三宅示修还分析了什么是真正的制造型零售商，它和制造商又有什么区别？所谓制造型零售商，按照罗森的理解，“是每一种商品的种类繁多，但是每一种商品的量要特别少，多品种、少量的一种供货，但是工厂正好相仿，它是希望少品种大批量的供应。”正因此，三宅示修在演讲中重申了罗森对于便利店业态的理解，“我们罗森从来不把自己的店叫做便利店，我们定义自己的门店是叫小商圈制造型零售业。既然要做制造零售业，比如供应链上，就不能光管到店以后的物流，还要从源头、厂家、供应商开始然后来整个进行管理。”而疫情带来了新的挑战，三宅示修认为，以往在便利店的供应链管理上，重视的是Just in time，未来更需要的思维是以防万一，用Just in case这种方式进行供应链的管理。“另外商品的流程里面不能全听供应商的，我们要带着假说去带给顾客，而且去调查、去验证。”在大会上，中国大陆全家执行长童国伟先生在大会上发表了《赋能减负，与加盟伙伴共同成长》的主题演讲。在演讲中，林建宏详细分享了全家便利店在大陆如何对于加盟伙伴赋能与减负，重点提及三大体系和两大工具，引发业界回响。
三大体系+两大工具加盟是中国大陆全家的根本，目前加盟比例超过80%，对于加盟伙伴如何赋能、减负是中国大陆全家管理运营的核心。在整个加盟伙伴赋能减负的过程中，全家便利店一共有用三个体系，两个工具。三大体系分别是加盟体系、训练体系、运营体系；两大工具为全家E学堂、全家管家。帮助员工从不懂到懂，从懂到精，从精到简。数字化升级 “精”于管理全家E学堂赋能加盟伙伴精于管理。全家2800多家门店的员工，除了在课堂上学习，每一个人也都通过E学堂，进行在线训练。在训练中，全家采用了一些更符合年轻员工特点的训练方式。“从基层开始的员工，我们有27张的学习训练地图，类似玩游戏一样，要过了一关才会进阶到下一关。从最基层的T1、T2、T3，过了一关再学下一个学习地图，让他们从线上和线下做一些整合。”林建宏表示。一切在线 “简”化管理全家也非常重视OJT训练，林建宏指出，这些培训体系并非是增加门店工作的负担，而是更多地利用系统和工具，通过赋能让一线员工简化工作。全家强调运营管理在线化、可视化、智能化，通过数字化工具——全家管家，简化加盟伙伴运营管理。“我们说一切在线，包括数据的管理，SQC的管理，全部都是及时在线的，也让运营管理相关的东西可视化，这样会大大提高门店的管理效率。”林建宏说道。做加盟伙伴坚强的后盾最终，便利店是人与人的工作。无论科技如何发展，人不可被工具化。所以全家在规范管理之外仍旧强调人文关怀。林建宏要求自己和所有总部的后勤主管都要做店访和家访，始终保持全家和加盟伙伴之间有家的温暖，实现永续经营。便利蜂高级副总裁、运营CEO王紫在会上分享了便利蜂关于提升门店经营品质的实践和思考。王紫表示，为了在扩张中依然做到把高水准管理系统和服务毫厘不差的复制到全国各地去，让每家门店就像社区里的港湾一样，始终给消费者提供干净、温暖的高品质体验，便利蜂落实了两个事情：一是建立一套自动化系统，把人从琐碎的门店管理中解放出来，专心做好顾客服务；二是把顾客服务的最佳实践量化，由系统帮助人去达到这个标准。关于自动化系统。据王紫介绍，便利蜂先后开发了智能订货系统、大数据选品系统、自助收银系统、动态定价系统等等，并把他们整合为一个覆盖全业务链条的智能便利店操作系统，把门店员工从订货、选品、收银等琐碎的工作中解放出来。王紫表示，这套系统上线后的效果非常好，动态定价在收益上给便利蜂带来了30%的提升，大数据选品也在“人机大战”中表现出了更高的胜率，自助收银解决了绝大多数门店的排队问题。在这套操作系统的帮助下，仅订货方面，门店店员就节省了3个小时左右的工作量，便利蜂把释放出来的这部分人力，全部投入到亲切待客、清洁卫生、效期检查和食品复热上。关于量化服务标准、系统辅助店员。据王紫介绍，便利蜂的门店管理是围绕品质、服务和清洁展开的，也叫做QSC。和传统做法不同的是，便利蜂使用系统驱动来降低个体因素导致的工作误差，确保在快速开店过程中保持服务品质的一致性。便利蜂为门店的QSC管理设置了400多个检查点，制定了300多个SOP，用以严格、详细、系统化店员的操作，并应用了人工智能、大数据和自动化等技术帮助员工落实。比如在确保购物环境安全卫生方面，店员只需要按照sop的指引，就可以高效地对门店器具、设备进行不同程度和次数的清洁。同时，便利蜂系统具备识别乱象的功能，像门店餐桌不及时收拾、周转筐乱放这些会影响到消费者购物体验的乱象，一旦被发现，系统会在相应的时间里对店员进行语音提醒。自从这套AI系统上新后，便利蜂门店不合规操作大幅下降。此外，便利蜂还将海量店员成熟的服务进行量化，来帮助更多的店员快速达到这一标准。比如商品的自动排面，便利蜂以老道的店长经验为基础，通过和系统的结合，为新店员提示商品排列的美观度。以袋装膨化食品为例，用双手抻住包装对角轻轻拉伸使包装平整、轻轻挤压包装使内部空气均匀分布、商品放回货架最前端时双手轻轻拉伸同侧两角，这些就是所有门店店员都在执行的sop流程，而便利蜂的系统会告诉店员应该陈列在哪里、应该是横着还是竖着、商品的间距是多少等等。便利蜂正是借助店员极致化服务和这套强大的系统，确保了1500多家门店品质如一。今年，便利蜂洞察部门基于北京、天津、上海、南京、苏州、无锡、杭州、深圳这8个城市展开了一次调研，分别有78%、77%、85%的消费者点赞便利蜂门店环境整洁度、服务亲切度和购物的高效，对比其他同类品牌这三项的投票数，便利蜂具有极大的优势。在武汉抗疫一线战斗的经历，让Today便利店创始人宋迎春对便利店的发展有了更深的感触。8月18日至8月20日，由中国连锁经营协会主办的“2020中国便利店大会”在西安召开，会议中，宋迎春从自身的经历出发，为一座城市在战备状态下便利店如何承担企业责任、排兵布阵建立体系进行了分析。 Today便利店从去年的年终开始做了三三制，就是连住利益、裂变传承。企业对标海底捞。在今天的便利店，很多企业基础设施已经很好了，但是，为什么这个行业还不能快速的规模化？宋迎春认为，根本原因是“人”行业怎么才有有人才沉淀？如何留住店长？过去两年宋迎春不断思考这些问题。“单店三三制首先是创客制，把门店按照日常情况给一个编制，即店长，再配5名员工，公司给门店一个保底，通过ABC赛马制，10个店一组进行比赛，按照新开店、竞争店、校园店等编组之后，如果能做到20%优秀就是A，ABC级拿到的门店利润比率不同。”按迎春的讲述，在此机制下，店长突破自我，在门店管理、经营调配、利润控制、主动能动性等方面都更有积极性和进取心。其次，门店实行师徒制，每个员工要培养一个徒弟，徒弟门店净毛利额的2.5%可以归员工，如果被评为C，则没有利润，通过人的链接，形成小而美的创业联盟平台。一个员工入职之后就成为储备创客，然后通过锻造，即Today便利店内部所称的人才锻造供应链体系，让员工变成准创客，然后变成创客、师父创客、家族长创客、城市的城主创客，Today是平台，是“水电煤”整个技术输出者。想解锁更多图文资料吗？请在零售商业财经公众号对话框回复“便利店”即可获取。
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