作者：风清

来源：电商头条（ID：ecxinwen）

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“卖疯了！”

这是很多人看到安踏双十一的战绩时发出的感慨。

11.3亿的成交额也让安踏成为双十一唯一一个销售破10亿的国产运动品牌，排在安踏前面的是阿迪达斯和耐克。

这个排名和安踏在世界运动品牌上的排名相同，也是在阿迪达斯和耐克之后。

此外，在这份榜单中，安踏旗下的品牌Fila斐乐排在第5名，成为唯一两个品牌入选前十名的公司。

从一家晋江小厂，到中国最大的运动品牌，市值破千亿，跻身全球三强，安踏到底做对了什么？

简单来说，就是转型升级，从制造企业转型成零售企业。

转型升级，这四个字说起来简单，但做起来实在是太难了，" 老大哥 " 李宁三年亏损 31 亿元，关店近 1800 店；德尔惠、喜得龙已经消失在历史的洪流中；361度、特步等都深陷转型的旋涡中，无法自拔。

安踏算是第一个走出行业危机，成功转型升级的品牌，那么，安踏是怎么成功的？

制造企业转型零售企业，

最大的课题是读懂消费者

晋江，这座来自福建泉州的县级市，是中国最出名的鞋城，中国知名的运动品牌，除了李宁，其他的基本都诞生于此，它们也因此被称为“晋江系”。

晋江系运动品牌成功都有一个共同法则：明星代言+央视广告，依靠着这套操作手段，再大规模的铺货，借此成就了安踏、特步、361°、鸿星尔克、匹克、德尔惠等等一大批品牌。

如果不是2012年中国鞋服行业爆发了全行业的库存危机，恐怕中国的运动品牌还深陷假冒抄袭、同质化的低价竞争中。

但是危机就这么突然爆发了，李宁、安踏、特步等等，谁也没能躲过，纷纷陷入了关店潮。

而这次危机爆发的根本原因就是至上而下的传统批发模式造成上游生产厂家和与消费者之间出现信息鸿沟，一方面是上游厂家产能过剩，另一方面是下游消费者需求升级，中间的经销商在存货压力下不得不亏本出清，甚至关店。

在这场危机中，安踏意识到了两个关键问题，一是安踏要从制造企业转型成零售企业，二是转型的核心在于与消费者建立强联系，读懂消费者，最终加强 " 用户体验 "。

为此，安踏做了以下改革：

第一，改订货制为配货制

安踏以前一年有4次订货会，只要把货发给经销商，就算完事，但事实证明经销商根本没有能力承担风险。

而配货制则不一样，安踏根据经销商的销售情况予以配货，共同承担风险。

第二，改加盟模式为直营模式

实体店扩张无非就两种模式，直营店或加盟店，对比加盟店，开直营店要承担更多的风险，劳心劳力，因此大多数的品牌都选择“重加盟，轻直营”的模式。

如今，安踏不仅要指导经销商和零售商进行店铺选址、店铺设计及展示，还要鼓励店铺进行形象升级，提高零售效益。

第三，统一为门店安装ERP系统

同时，为了了解消费者喜欢哪些款式，以及及时补货与更新，安踏在所有店面都使用了 ERP 系统。

第四，管理扁平化

同时，安踏还对内部进行了扁平化管理的改革，把之前的运营管理部下面的大区、分区经理、经销商等等层级逐一取消，直接设一个销售营运部。

一系列的改革下来，安踏提高了对市场变化的及时判断能力，进而在库存处理、产品设计、新货补充方面把握了主动权，最终提高零售能力。

企业转型升级是一件难度极大的事情，牵涉了多方利益，需要莫大的决心和极强的执行力。

" 一开始他们不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现在得拿出精力、做出改变。该调整调整，该动就动，干不了就换人。"

下定决心转型的安踏，最终成功地走出了库存危机，向着更美好的未来跑步向前。

不做中国的耐克，要做世界的安踏

由于定位相似，安踏一直被认为是“中国的安踏”，在外界看来这是一个荣誉，但是安踏创始人丁世忠对此却是不屑，他说：“ 不做中国的耐克，要做世界的安踏。”

为了这个宏大的目标，安踏在以下几个方面进行了全面升级。

第一，产品升级。

新零售时代，产品力越来越受到重视，所谓产品力即企业要做出更专业、更具差异性的产品。

在这方面，安踏做得十分出色。

早在 2005 年，安踏就建立了中国体育用品行业第一家获得国家认定的企业技术中心，至今已经收集了数万个中国人脚型数据，为的就是做出一双适合中国人脚型的运动鞋。

安踏的研发投入也从原来销售成本的 1% 涨到现在的 6.2%，甚至比世界一线品牌还多，每年申请自主研发专利多达几十项。

为了开辟国际市场，安踏在美国、日本、韩国包括香港都有专属的多元化设计师团队，外籍设计师多达百人。

俗话说，创新是第一生产力，安踏光一个A-FLASHFOAM闪能科技就在三个季度里为安踏带去了24亿元销售额。

第二，品牌升级。

一直以来面对大众运动消费市场的安踏，覆盖了不仅从一线到四五线城市、儿童到中老年消费者，还拥有专业运动客群和普通消费群体，同时兼备线下和电商渠道。

在如此庞大的业务体系内，如何以消费者为导向提供产品和服务？最好的办法就是多品牌战略。

" 多品牌 " 战略的尝试，始于安踏 2009 年对 FILA（斐乐） 的收购，当时安踏以低廉的价格从手中取得了尚在亏损状态下的 FILA（斐乐） 的全部股权。

在安踏的操作下，到 2016 年 8 月安踏发布上半年财报时，FILA（斐乐） 的收入占比则已经达到了全集团的 20%。

有了斐乐的成功经验在先，安踏在买买买的路上片刻不停歇，先后收购了迪桑特、斯潘迪、可隆、小笑牛等一系列品牌，在专业化——生活化、高端——大众各个维度，不同的消费者，消费者在不同阶段，都能找到想买的产品。

第三，零售升级。

零售方面，安踏坚持“全渠道”战略，在百货公司、街铺、shopping  mall、电商等全渠道布局，实现消费者全覆盖。

同时，通过数据化会员和数据化产业链，发挥全渠道的交互优势，协同作战，促进销售。

第四，营销升级。

为了做“世界的安踏”，这几年，安踏越来越多地出现在国际舞台上，展现中国品牌的魅力。

2012 年伦敦奥运会和2016 年里约奥运会，中国运动员登台领奖，穿的都是安踏设计的冠军龙服。此外，安踏还陆续赞助了 24 支国家队。

2022 年的北京冬奥会和冬残奥会，安踏也没落下，已经签约成为官方体育服装合作伙伴。

通过收购国外品牌和赞助世界级的运动会，安踏这些年在国外也打出了名气，营收也是屡创新高。

2018年上半年，安踏实现营收105.5亿元，同比增长44.1%；净利润26.88亿元，同比增长41.7%。预计2018年，安踏营收将达到220亿。

安踏的下一个目标，是要在2025年实现千亿营收。如果按照44%的营收增长来看，一切皆有可能。

从代工做起，到建立自己的品牌，一步步走向国际化，安踏成长至今已经走了很长的路。

但是，我们也必须承认安踏和阿迪达斯、耐克差距还甚远，能不能成为“世界的安踏”，就要看它接下来能不能做到“永不止步”了。

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